Une leçon de lean management de la Maison Blanche |
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En politique nous avons été habitues au fait que quand il y a une crise, il faut tout de suite trouver un responsable et le virer. C'est d'ailleurs devenu un signe de bon management dans certaines entreprises « tu échoues alors tu prends la porte ». Cette approche qui est du « finger pointing » est aux antipodes de la pratique lean qui est plutôt du « problem solving ».
Ce qui vient de se passer aux USA après l'attentat manqué de noël dans le vol de Amsterdam-Detroit de Northwest Delta est trop rare en politique pour ne pas le signaler. Comment la Maison Blanche a approché le problème? Au lieu de trouver le(s) responsable(s) et le(s) virer pour calmer le « bon peuple » ou de nier l'existence du problème, Obama a décidé de faire quelque chose d'autre. Tout d'abord il a admis l'échec. Ensuite il s'est désigné comme étant le seul et unique responsable. Puis il a refusé de virer qui que ce soit malgré l'insistance pressante des hommes politiques et des commentateurs. Enfin, il a travaillé en équipe (kaizen) sur un plan de résolution de problème. Tout cela est bien proche du lean mangement. Si la politique pouvait être un peu plus souvent comme cela
plus de « problem solving » moins de « finger pointing ».
http://www.leanmachinesquare.com/2010/01/09/une-lecon-de-lean-management-de-la-maison-blanche/
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Lean Machine Square sur "Toyota : est-ce la fin" |
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Je voudrais évoquer avec vous un article publié récemment sur www.Economist.com qui prévoit la fin de Toyota. S'appuyant sur la figure ci-dessous, cet article reprend également certaines critiques de la stratégie de Toyota que j'ai signalées sur LMS ainsi que bien d'autres.
Par exemple la recherche du volume qui a poussé Toyota à croître trop vite en oubliant quelques uns des fondamentaux qui ont fait sa force. Comme tout article visant à soutenir un point de vue, il y a bien sûr une vision un peu sélective des événements relatifs à Toyota. Je dois dire que je ne partage pas cette impression selon laquelle la fin de Toyota est proche. Toyota a fait beaucoup d'erreurs certes. La crise a été plus dure sur Toyota que certaines autres compagnies pour plusieurs raisons. L'une d'elles étant que contrairement aux autres compagnies qui se sont rapidement débarrassé de la main d'uvre « gênante », Toyota a fait le choix, conformément à sa volonté de « respect des employés », de garder sa ressource la plus précieuse. Et justement c'est cette ressource précieuse qui permettra à Toyota de passer la période difficile qu'il traverse. Je rappelle que le constructeur nippon a une résilience hors du commun qui procède d'une énorme richesse de savoir. Je suis certain que sa philosophie qui s'appuie sur la résolution des problèmes au travers du PDCA lui permettra de rebondir très rapidement. Il est un peu tôt de prononcer sa mort
En attendant, comme je l'ai signalé plusieurs fois sur LMS, gardez un oeil sur Hyundai. |
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Les voeux de Lean Machine Square : 5 resolutions pour 2010 |
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C'est la période, mais c'est aussi un moyen de communiquer sur des principes foindamentaux du Lean, alors profitons-en !! Lisez les 5 suggestions d'Alain Pachtong ci-dessous. |
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La variabilité est l'ennemie de la production |
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Lors d'un précédent post, Alain Pachtong ("Lean Machine square") proposait de réfléchir sur "la moyenne et la variance" à partir d'un cas d'école. La seconder partie de cette étude de cas indique la priorité à suivre selon AP : d'abord la variabilité ! http://www.leanmachinesquare.com/2009/12/20/«-la-variabilite-est-l'ennemie-de-la-production-»/ Meri de vos commentaires ! |
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Jeff LIKER : Lean is not mean |
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In some ways the word “lean” was an unfortunate choice and in other ways a brilliant choice. The intention was that a lean person is healthy in a holistic way–muscles in the right place, all organs functioning properly, able to hold up to intense exercise and even hostile environmental conditions. It is a great metaphor for what the flexible, adaptable, solid to the core company should be like. Company executives that treat lean as mean and use the tools to shed people, the source of the company’s health, are either delusional or do not really care about how the company performs in the long term. They want their bonuses and a good report card so they can move on as a success. Now what can we as lean believers do about it. I personally have faced this situation with clients more than once. An executive vice president or even CEO set the policy of cost reduction through lean and wanted people “leaned out” to literally be out of the building. As a good lean sensei I barricaded the door, gave them a lecture on the 4Ps, and threatened to tell his wife about his affair with the receptionist and he immediately reversed the policy and became a model lean leader–NOT. Actually I have come to the shocking discovery that even as a lean guru who has written a lot of books when it comes to making policy decisions about the company the CEO has more power than I do. Maybe I will make enough money on royalties to buy these companies but until then we are left to live in an imperfect world where people with power have power and may not say or do what we think is best. Personally I believe in recognizing the constraints posed by leaders who do not get it and doing the best we can within those constraints whether that is working to create models that both get the results desired by the senior leaders and illustrate a better way to do it, or leave the client-employer and find a better one. |
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Lean Machine Square sur "la moyenne ou la variance" ? |
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Respect des employés et changement de culture |
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INFORMATION |
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Les blogs référencés dans cette rubrique ne dépendent pas tous de l'Institut Lean France (ILF) ou du LEI.
Ces liens sont fournis à titre indicatif et n'engagent ni le Relais Lean Centre, ni l'ILF.
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Modèle mental Lean versus modèle mental conventionnel |
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Lean Machine Square publie un excellent article sur ce sujet avec force illustrations : http://www.leanmachinesquare.com/2009/11/21/modele-mental-lean-versus-modele-mental-conventionnel/ |
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Le Lean et les licenciements : le débat continue |
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Après l'article de Michael ballé (cf. plus bas), c'est au tour d'Alain Pachtong d'apporter sa contribution (cf. le lien suivant : http://www.leanmachinesquare.com/2009/11/15/le-lean-et-le-licenciement/ Alain Pachtong, animateur du blog Lean Machine Square, s'est d'ailleurs engagé à rebondir sur nos articles pour alimenter le - nécessaire - débat sur le lean et ses nombreuses applications en France. (voir son article : http://www.leanmachinesquare.com/2009/11/14/collaboration-avec-l'institut-lean-france-relais-du-centre/ ). |
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Les deux piliers de la maison Toyota |
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"L'actualité récente nous a « gratifiés » d'exemple d'entreprises où le respect de l'employé a encore des marges de progrès. Les suicide et les tentatives de suicides ici et là ne donnent vraiment pas l'image que l'on souhaite avoir des entreprises." C'est ainsi que débute le post daté du 2/11 de Alain Pachtong sur son blog: www.leanmachinesquare.com Un rappel toujours opportun !! N'hésitez pas à commenter cet article : voir ci-dessous "soyez le premier à réagir" |
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Le bon processus produira le bon résultat |
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La déclaration de Akio Toyoda: une explication de texte de LeanBlog |
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Le Forum de France Lean |
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Dans le cadre de Yahoo Groups, Michel BAUDIN anime un Forum de discussion nommé "France Lean". Il comprend déjà plus de 300 messages dont les derniers abordent la question de la relation entre démarche Lean et Iso 9000. Il faut avoir un compte Yahoo pour y accèder (gratuit) et l'adresse est :
http://fr.groups.yahoo.com/group/FranceLean
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Le blog de Mark Graban : LeanBlog |
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Il est difficile de répondre à la question : qu'est ce que le Lean ? Mark Graban tente de le faire d'une manière élégante. Maintenant, le Lean c'est comme la poire : pour connaitre son goût, il faut l'expérimenter !
http://www.leanblog.org/2005/05/what-is-lean.html |
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Taiichi Ohno : TPS and Large scale production |
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Alain Pachtong publie sur son blog le lien vers le fac similé du livre de Taiichi Ohno : "Toyota Production System - Beyong Large-Scale Production" Ce document, corrigé de la main de l'auteur est remarquable de simplicité et de profondeur. Nous le recommandons à tous les managers désirant comprendre le "true lean" !! Le document est accessible via le lien ci-dessous : http://www.leanmachinesquare.com/doc/The_Bible_Toyota_Production_Ohno_Manuscript.pdf |
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Le blog de Lean Enterprise (Rahul Rai) |
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http://www.leanenterprises.blogspot.com/
Rahul Rai is Lean Faculty Fellow in the Department of Mechanical Engineering at California State University at Fresno. In addition to his 8 years in academia, his career includes industry projects at Intel, Cummins, Optistream,PELCO, and others. Dr. Rai's professional interests span lean manufacturing, system engineering, product development, and engineering education. He has published over 30 journal articles and technical papers in these fields. Dr. Rai graduated summa cum laude in Manufacturing Engineering from Ranchi University, and received his MS in Manufacturing Engineering from University of Missouri-Rolla and PhD in Mechanical Engineering from The University of Texas at Austin. He is a member of AME, SME, ASME, AAIA, and ASEE. View my complete profile |
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Lean Machine Square : le blog d'Alain Patchong |
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Alain Patchong publie un blog toujours à la pointe de l'actualité et de la pertinence des sujets. C'est encore le cas avec son dernier article ou il a "déterré" un document nord américain vieux de 70 ans et toujours d'actualité !! Vous pourrez donc télécharger ci-dessous la version de l'époque des usines d'armement de la méthode de résolution de problème. La même qui a été exportée avec succès au Japon et qu'un certain ... Toyota utilise toujours !! |
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Le blog de lean Machine Square : http://www.leanmachinesquare.com/ |
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